Erik Borälv och Betrice ReichelBeatrice 00:00:04]: Sedan är det ju så att alla kriser är olika, och nästa kris kan vara en helt annan med helt andra förutsättningar som ställer helt andra krav, att inte eller bygga in sig i system som bara är anpassade för Corona pandemin, för även om nästa kris även är en pandemi så kan den också ha helt andra karaktärsdrag.
Erik [00:00:25]: Och att man inte vara ett negativt tillstånd, utan det betyder att man är öppen för nya förslag, man letar aktivt och man är mottaglig för synpunkter. Så att är ju också en styrka.
Liselott [00:00:46]: Varmt välkommen till Innovation, en podcast från Sveriges innovationsmyndighet Vinnova. Jag heter Liselott Bergman. Pandemin har påverkat oss på många olika sätt. Det här senaste året har de flesta av oss tvingats tänka om och göra saker på nya sätt, och företagen har snabbt behövt förstå och agera på nya behov och förutsättningar, det här har inneburit att många spännande innovationer har vuxit fram på kort tid, vissa av dem är här för att stanna. Men hur kommer det sig att somliga aktörer har förmåga att se kris som en möjlighet medan andra inte är rustade för nödvändig förändring? Vad har vi lärt av det senaste året, och vad gör vi nästa gång krisen är här? De här ska vi prata om i dagens panel. Varmt välkommen Beatrice Reichel, Totalförsvarets forskningsinstitut.
Beatrice [00:01:37]: Tack så mycket.
Liselott [00:01:39]: Och välkommen också Erik Borälv, Vinnova.
Erik [00:01:41]: Hej.
Liselott [00:01:42]: Beatrice, du jobbar på Totalförsvarets forskningsinstitut FOI. Berätta kort vad är ert uppdrag, och vad gör du en dag på jobbet?
Beatrice [00:01:52]: Ja, lite kortfattat kan man säga att Totalförsvarets forskningsinstitut bedriver forskning inom försvar och säkerhet, och det handlar både om teknikutveckling, metodutveckling, en del utredningsarbete och en hel del annat. Och en vanlig dag på jobbet så forskar jag om krisberedskap och civilt försvar, och just nu så genomför jag och några andra kollegor då en studie som handlar om produktionsomställningar som har skett under Corona pandemin i Sverige där vi tittar på vilka faktorer som har lett då till lyckade omställningar, och det är ju en studie som fortfarande genomförs, men mina kollegor och jag känner att vi gärna delar med oss av några preliminära forskningsresultat idag.
Liselott [00:02:35]: Oh, vad spännande! Det ser vi fram emot. Och Erik, du finns på Vinnova. Vad har Sveriges innovationsmyndighet gjort för att stimulera innovation och omställning under den här kristiden som vi förhoppningsvis nu börjar lämna bakom oss?
Erik [00:02:49]: Mm. I början på pandemin då, ganska exakt ett år sedan, så drog vi igång en satsning för omställningar och att ge stöd till verksamheter som ville ställa om lite snabbt, och vi kallar den för "i krisens spår", och under första omgången så finansierade vi 60 projekt, ganska olika och blandade miljöer och områden och aktörer, och nu håller vi på och kör ett varv till och har satt igång ungefär 20 projekt och kanske får igång lika många till, och den här gången är det kanske lite mer fokus på de fenomen som vi vet behöver lite särskild uppmärksamhet så där efter pandemin eller i anslutning till en pandemi.
Liselott [00:03:40]: Och vad är det för branscher?
Erik [00:03:40]: Det är nog till exempel kollektivt resande som ju har varit svårt såklart, för att det får inte vara för trångt. Det är också rehabilitering på distans, för att en del utav vården kanske vi behöver sköts på egen hand, det är social oro för att vi vet att en pandemi orsakar diverse friktioner, både i samhället men kanske också privat, och sedan är det också kultur och besöksnäring som ju också lider lite grann, för att det är ju inte så enkelt att bedriva ja till exempel någon form utav scenkonst med publik och så vidare.
Liselott [00:04:15]: Mm. Och det här senaste året det har ju inneburit en påtvingad omställning för många. Skulle ni säga att en krissituation som till exempel pandemin hindrar eller stimulerar innovation och utveckling, Beatrice, har du någon tanke på det?
Beatrice [00:04:33]: Ja, man brukar ju säga att nöden är uppfinningarnas moder, och jag tror väl att det stämmer till viss del, att en kris gör ju att innovation och utveckling påskyndas, men att det gör det i en viss riktning, det handlar ju då om att ta fram lösningar för den omedelbara krishanteringen, och det finns väl också en baksida till det där, att det hindrar innovation och utveckling inom andra områden som kanske blir eftersatta. Så jag tror det är lite både och.
Liselott [00:05:02]: Mm. Erik, hur tänker du?
Erik [00:05:03]: Jag tänker så att utrymmet att skapa och förändra är inte borta, men däremot är det annorlunda, och att det är annorlunda påverkar ju sitt situationen, för en del så har det då blivit lite svårare men för andra har det också blivit enklare eller tydligare. Så att det har nog slagit lite olika tror jag man kan sammanfatta det med.
Liselott [00:05:25]: Mm. Nu ska vi få höra på ett par av de många aktörer som har tvingats tänka nytt under pandemin på temat "om du inte kan komma till oss får vi komma till dig".
John [00:05:36]: Under våren förra året 2020 togs initiativet andrum, ett mobilt heligt rum för att dela sorg och förtröstan.
Carin [00:05:44]: Och eftersom vi då har de här otroligt små medeltida kyrkorna, 10 stycken i vår församling, så var det ju ett uppenbart problem för oss. Så att där fick vi ju tänka väldigt konstruktivt, för fira gudstjänst har man gjort sedan Jesu dagar, och det måste jag säkerställa att vi kan göra i vår församling.
John [00:06:03]: Det här är Carin Åblad Lundström, teologidoktor, ritualforskare och kyrkoherde i svenska Kyrkan för Lagunda församling.
Carin [00:06:15]: Då sa vi så här; "vi kan göra en lösning som skulle kunna användas mobilt", det vill säga man kan flytta den så att den kan vara där människor ja behöver hålla begravningar och såklart också ha sina dop och vigslar. Vi hade ju ingen aning om hur länge pandemin skulle hålla på. Det här har ju hänt genom historien vid många tillfällen, och många som har kommit och gått i kyrkorna genom åren har ju varit drabbade av olika katastrofer och pandemier och vad det kan vara för olika saker, pesten och spanska sjukan och så, och då sa vi att vi gör ett heligt rum utomhus så att man kan ställa det precis bredvid en kyrka, så man kan komma till kyrkan och sedan kan man få gå in i den aktuella kyrkan och tända ett ljus. Det har kommit väldigt mycket folk för att titta på andrummet, och det har kommit mycket folk tillresande och även från våra egna omgivningar som vill använda andrummet, och man använder det också på det sättet att man också går dit och sitter stilla eller bara tar in atmosfären vid andra tillfällen än när gudstjänsterna är, och det är ju också en oerhörd styrka, att man har fått till det uterummet. Och vi har skapat en modell som ska kunna användas i miljöer från svenskt landsbruk till storstad till öken, och det är möjligt att ja montera upp en kyrka där man behöver det, det är det vi har gjort.
John [00:07:47]: Vi som har bor i storstäder har kunnat förlita oss på hemleveranser med vad som livet innebär, handla mat, shoppa kläder eller till exempel få hem medicin, men en stor grupp människor i Sverige lever på landsbygden, och vissa tillhör riskgrupper. Svenska Miljöinstitutet har tillsammans med kommunerna Herrljunga, Orsa och Mora genomfört förstudien "hemleveranser på landsbygd" med hypotesen att det går att skapa effektiva och miljövänliga hemleveranser, men det krävs nya tankesätt.
Talare 6 [00:08:17]: Ja alltså det som vi ser definitivt är ju de skillnaderna mellan stad och landsbygd, de blir större från olika perspektiv, och logistiken är en av de perspektiven som är väldigt tydliga faktiskt.
John [00:08:30]: [?? 00:08:31] transportforskare, ska få berätta mer.
Talare 6 [00:08:34]: När vi är på landsbygd så i dagsläget de kommunerna som vi jobbar med idag då är det ju så ibland att du måste köra två mil för komma till ditt närmaste postombud. Och den stora utmaningen i projektet är kopplat till affärsmodeller, till kostnader, alltså vem som betalar för den här transporttjänsten, då kan man tänka sig tre möjligheter, det första är att kunden, mottagaren, betalar för leveranstjänsten, att butiken, den som säljer produkterna, betalar för leveranstjänsten, och även kommunen kan bidra till dessa kostnader, och kanske på samma sätt som de står för kollektivtrafik och persontransporter också. Det finns ju samtidigt väldigt många transporter på landsbygd som kanske har ledig kapacitet, där det finns plats på lastbilen eller på fordonet, som skulle kunna ta med dessa leveranser också. Den lösningen som vi ser framför oss är att det handlar mycket om samarbeta, mycket med samarbete mellan lokala näringsliv, kommunen och kanske även volontärer då, alltså det är ju otroligt viktigt att man jobbar med de resurserna som redan finns och inte försöka bygga upp ett nytt system, för det är ju alldeles för dyrt, och vi har utmaningen på landsbygden att volymerna räcker inte till för att man ska kunna bygga upp ett system. Så man ska hela tiden jobba med det man har, men jobba ihop på ett bättre sätt och använda de resurserna som redan finns.
Liselott [00:10:07]: Vad får ni för tankar av det ni hör?
Erik [00:10:10]: Jag var faktiskt och besökte invigningen utan [?? 00:10:12], det var det enda projektet jag träffade under 2020, så att det var väldigt speciellt. Det är ju en väldigt vacker installation och väldigt passande för sin verksamhet. Jag tycker att det är någonting särskilt och någonting speciellt med verksamheter som inte kan ställa in, utan det måste bedrivas, för att sorg kan inte vänta på det sättet som andra verksamheter så att säga kan ta en paus, och det uppstår en särskild typ utav lösningsförmåga, och en särskild typ utav lösningar uppstår också när man inte så att säga har alternativet att ställa in. Så att jag tycker att det är särskilt roligt att höra om just de typer utav miljöer.
Liselott [00:10:58]: Mm. Beatrice, vad tog du fasta på i det vi hörde?
Beatrice [00:11:00]: Ja, alltså spontat så tycker jag att det är ett fantastiskt initiativ, och det gläder mig verkligen att man belyser vikten utav medmänsklighet och samtal och platser för ceremonier i relation till krisberedskapen, det är ju någonting som har funnits med väldigt länge i krisberedskapen, att man har olika grupper som sätts in när det sker allvarliga händelser som påverkar samhället, och precis som Erik säger så är det ju någonting som måste ske skyndsamt. Det tycker jag är väldigt, väldigt intressant också, att där har man ett behov av att göra någonting snabbt. Och i de studierna som vi just nu genomför så har vi inte vi tittat specifikt på omställningar som gäller andra delar av civilsamhället, vi tittar på produktionsomställningar bland företag, men jag ser absolut att man skulle kunna forska lite mer om det här, alltså hur man kan göra de här omställningarna även i framtiden, för som sagt trossamfund och liknande frivilliga organisationer har en väldigt viktig plats i den svenska krisberedskapen.
Liselott [00:12:02]: Mm. Vad skulle ni säga att det är för egenskaper och förmågor som krävs av ett företag eller en organisation för att lyckas hantera en kris som en möjlighet att ställa om på ett bra sätt?
Erik [00:12:18]: Jag tycker mig i min närhet ha upplevt att det är väldigt mycket anlitade hantverkare under pandemiåret utav diverse skäl, och jag har slagits utav tanken att det har varit ett uppskattat inslag hos många, men även hos mig själv i min yrkesroll så att säga så har jag uppskattat särskilt mycket de kollegor som är lite hantverkare, fast på sitt sätt, att man är duktig på sina verktyg och har idéer kring möjliga alternativ och lösningar och som är lite fixare. Och jag tycker också att det är roligt att se olika drivkrafter för förändring och omställning. Det här exemplet med leverans hem eller på landsbygd och andrum visar ju också på att det finns olika typer utav drivkrafter bakom innovation, ibland så är det väldigt vad ska man säga? Enkelt, i den meningen att det kanske är lagkrav eller någon form utav ekonomiskt påtryck som gör att vi ställer om, men det är ju också roligt att se att den här typen utav krafter verkar som bidrar till omställning.
Liselott [00:13:25]: Så att du menar att de egenskaper och förmågor man behöver är att vara en fixartyp?
Erik [00:13:30]: Det hjälper ju i alla fall till och det är ju också en rolig egenskap att jobba med eller att själv ha.
Liselott [00:13:38]: Mm. Har du något exempel på en sådan här fixare?
Erik [00:13:43]: Det har jag väl kanske inte, utan det är väl mer kopplat till de typer av innovationer vi har sett kopplat till områden som har svårt att fortsätta sin ordinarie verksamhet och hur bra och roliga och kreativa lösningar man kommer fram till, att vi har ju lärt oss e-handel väldigt mycket, och då köper man kanske mat och medicin, det är det kanske första man tänker på, men det har också funnits exempel på när folk kan e-handla kultur. Så att istället för att gå till teatern eller någonting liknande så kommer teatern hem till dig och kör en liten föreställning hemma på din gård. Så den typen utav kreativt tänkande är ju någonting som fungerar väldigt väl då.
Liselott [00:14:30]: Beatrice, har du några tankar på vad det är för förmågor som krävs av en organisation för att kunna ställa om?
Beatrice [00:14:35]: Ja, i den här studien som vi just nu genomför så har ju vi utgått från en hypotes om att man både ska kunna ha förmåga att ställa om, vilja göra det och förstå hur man ska göra det, och den bilden har ju till viss del då bekräftats genom de intervjuer som vi har genomfört med olika företag som ställt om under Corona pandemin, och viljan är ju väldigt, väldigt viktig, och det är många som trycker på det också, hur otroligt viktigt det är att ha viljan att göra det, men det måste också finnas en viss ekonomisk gångbarhet. Så att vilja räcker kanske bara så långt, sedan måste det också finnas förutsättningar för att göra någonting. Sedan så finns det ju också i varje organisation olika förutsättningar för att anpassa verksamheten, och det kan ju ha med att göra med vilken personal man har, hur mycket man kan styra över den, kapital, insatsvaror, tillgången på den och hur det har påverkats under krisen, även förståelsen av systemet man verkar i och vad det är man vill ställa om till. Så det kan vara en förståelse av sådant som certifieringar och krav som ställs på den produkten som man vill producera, och ett exempel där är ju skyddsutrustning som producerats under Corona pandemin där det har tagit ett litet tag för många företag att förstå exakt vad det är, vilka krav de behöver uppfylla.
Liselott [00:16:00]: Så vilka var framförallt utmaningarna där, vad var det man inte förstod, vad var det som man hade behövt?
Beatrice [00:16:08]: Ja, ofta så är det väl för att man har arbetat i någon närliggande verksamhet men kanske inte producerat just den typen utav vara innan, och man behöver dialog med myndigheter och att göra allting under en enorm tidspress också för att den sedan ska komma till nytta för samhället, och det är ju den andra biten också, att mottagandet utav varan måste fungera, och där har vi ju också sett att många talar om att omställningar har fungerat särskilt bra när man har haft goda kontakter på regional nivå, alltså att [behovsägarna? 00:16:39] har funnits inkopplade i processen och kanske även att man har upparbetade kontaktnät med myndigheter och andra som är verksamma i branschen och att det då också finns tillit mellan de här aktörerna, för man kastar sig ute lite på okänt hav, och då är ju tilliten väldigt, väldigt viktig också.
Liselott [00:17:04]: Skulle ni säga att det krävs andra färdigheter när det är kris än när det är normalläge?
Erik [00:17:09]: Ja, jag tror att det behövs lite den här hantverkarmentaliteten och att man också ser det positiva i att någonting har blivit lite stökigt och svårt, och att man ser det som en utmaning. Och jag brukar ofta tänka på andra kreativa yrken som även i en ordinarie vanlig situation skapar begräsningar för sig själv, att man som konstnär kan hålla på ordlöst skapande, man tvingar sig själv att vara tyst för att det frigör en annan typ utav kraft eller förmåga inom en. Så att jag tror att begräsningar i sig behöver inte vara ett hinder för att bedriva någonting, utan det ställer lite andra krav på att man måste fokusera sin energi åt andra håll då, och det kanske kräver lite andra förmågor och kunskaper, det är nog sant. Och det som vi hör, det här att nätverk och närhet har ju spelat en roll för de som har lyckats ställa om.
Liselott [00:18:10]: Och du var inne på det här med kravställning tidigare, Beatrice. Men vad indrar eller försvårar annars omställning hos ett företag eller en organisation?
Beatrice [00:18:18]: Ja, det kan ju vara sådant som att man inte förstår regelverken som sagt, men det kan också vara att man inte riktigt har kunskap om behovsbilden, att man vet exakt var bristerna finns och hur man då ska åtgärda dem, för när vi talar om vilka färdigheter som behövs under kris så är det ju just att det är en otroligt utmanande informationsmiljö, saker sker ofta väldigt snabbt eller det är inte alla delar utav Corona pandemin som har präglats av ett snabbt tidsförlopp, men däremot så i början så fanns det ju inte världens bästa kunskapsunderlag om vad det egentligen var för utmaning som man skulle mötas av, så det ställer ju vissa krav på ledningsförmåga och kunna samla in information väldigt snabbt, och då är ju myndighetssamverkan också otroligt viktigt. Och även då att när vi har talat om olika företag i samband med den här studien så har de också talat en del om att de ibland upplevt att det saknas aktörer med mandat att fatta beslut, så att ansvarsstrukturer är klara på förhand och att man är väl övad och förstår hur man sedan ska sätta igång en krisorganisation det är väldigt, väldigt viktigt, och just det här med mottagandet återigen, att man vet vem behovsägaren är och hur det man producerat sedan ska omsättas.
Liselott [00:19:44]: Och hur får man bäst den kunskapen?
Beatrice [00:19:49]: Ja, det är ju ytterst det offentliga som leder krishanteringsprocessen, så det återkopplar ju lite till det jag sa innan, att en kris ställer ju oerhörda krav på att du snabbt kan få igång någon gång utav krisorganisation som försöker klarlägga informationsläget, identifiera bristerna, de mest akuta åtgärderna, och där finns definitivt en förmåga i svenska samhället, men den måste också ständigt förbättras, för det är ju lite så med krishanteringsförmåga, det är en färskvara. Och vi har ju nu övat i skarpt läge i 1,5 år, men vi kommer också behöva fortsätta öva på det för att vidmakthålla den förmågan, den kompetensen. Så oavsett vilka omställningar man kan tänkas vilja genomföra i framtiden så är det en väldigt viktig kompetens.
Liselott [00:20:39]: Mm. Nu ska vi tillbaka till vår producent John [?? 00:20:41] som har pratat med fler därute som har påverkats av pandemin.
Monika [00:20:47]: Man kan säga att det här kallas ju dödens dal, när du i princip sitter med en prototyp och ska fundera på; "hur ska jag skala upp och hur ska han kunna börja producera?".
John [00:20:57]: Monika Belgrad är professor på KTH, Södertälje Science Park.
Monika [00:21:03]: Vi matchar startup som har fysiska produkter, de kanske ligger ungefär i prototyp för oss sedan, och man är på gång att industrialisera den produkten.
John [00:21:14]: 2017 startades initiativet Produktionsänglar, en idé för att sammanföra startups med produktionsleverantörer, och i samband med pandemin drog man igång digital matchmaking.
Monika [00:21:26]: Och då matchar vi de med tillverkare i Sverige, och vi har ju till exempel coachning då som är enormt uppskattat, där vi har produktionsexperter som hjälper de här startup bolagen utifrån där de befinner sig, och det har vi också fått köra digitalt nu, och det går ju också bra, och det gör ju också att vi blir mindre geografiskt beroende. Så jag tror att mycket av det här kommer att hänga kvar även efter Covid, alltså både coachning på distans och digital matchmaking kommer vi att fortsätta med, det är effektivt och geografioberoende. Och det vi gör nu när vi matchar med svenska tillverkare är ju att vi får ju dubbla effekten, alltså starta upp bolagen, få hjälp med industrialisering och produktion i låga volymer, och de här tillverkarna de har ju också [?? 00:22:18] växa med startup bolaget.
John [00:22:21]: Caroline Andersson är VD och grundare av managementbolaget Governo med fokus på offentlig sektor. Governo tog initiativet "#vitecherupp", ett upprop att skapa samhällsinsats med hjälp av AI och digitalisering.
Caroline [00:22:35]: Så det blev ungefär 100 aktörer, varav då hälften de svenska universiteten var med, vi hade en del svenska konsultbolag med, några kommunikationsbyråer, vi hade också en del experter som jobbade helt själva som tyckte att det här var en sådan viktig fråga att de ville haka på då. Och det var ju många initialt som handlade just om det här med smittspårning, liksom; "hur kan vi använda data för att jobba med olika scenrior?", och så där, och där var det ett initiativ som gick vidare då och jobbade med Folkhälsomyndigheten kring de frågorna. Vi hade också ett annat projekt som handlade om att försöka hjälpa BRIS som blev överbelastat i krisen, många barn och unga som hade frågor och behövde få stöd och dialog under krisen, både kopplat till sjukdomskrisen men också alla andra frågor som dyker upp, och där var ju tanken då att bygga en chattbot som både kunde ta lite enklare frågor men också snabbt lotsa samtal rätt, om det då handlade om väldigt akuta frågor då också kring ja självmord och liknande. Vi hade också ett som handlade om att det skulle kunna bli en brist på respiratorer, och det var Markus som hade liv på den möjligheten, som handlade om att få fram ett 3D printat munstycke till respiratorer så att upp till fyra patienter kunde dela på samma maskin då. Och jag tror vår största utmaning det var väl det att vi hade ju väldigt många som ville hjälpa till, men de som behövde hjälpen mest, de här centrala behovsägarna, de var ju fullt upptagna i sin krishantering, och det blev ju helt rätt, och det var huvudsakliga uppgift för dem, och där fick vi jobb ganska mycket med; "hur kan vi stötta men inte störa dem?", utan försöka hitta vägar att det här avlastade. Och det var en av de här aktörerna som var med som beskriv det ganska tydligt. Så det blev väldigt trångt i dörren hos vissa myndigheter, så, och där försökte vi på Governa också hjälpa till att kanalisera och få ihop initiativ och spetsa till dem så att de skulle vara så hanterbara som möjligt för de här aktörerna som vi behövde möta då.
Liselott [00:24:46]: Vad fick ni för tankar av det ni hörde?
Erik [00:24:50]: Jag fick en tanke om att ett plus ett ibland är mycket större än två, och här hörde vi tyckte jag då exempel på hur någon tar initiativet och förenklar och driver en fråga väldigt hårt och intensivt och länge tills man kommer framåt och hittar ett arbetssätt, jag tycker det är föredömligt. Jobbat inom två rätt så olika områden, men att man tar tag och också skapar någonting som jag vet inte hur man ska säga det, men får en kropp, inte bara blir ord utan också blir någon form utav handling.
Liselott [00:25:30]: Vi är inne lite på det här som du pratade om tidigare, Beatrice, med nätverk.
Beatrice [00:25:34]: Ja, precis. Det är väldigt spännade med just matchmaking, och någonting som det kan råda brist på är ju just nyckelpersoner eller vissa kompetenser, nu är inte det någonting som vi specifikt har studerat, men man kan ju faktiskt tänka sig även i framtiden kan behövas, att det finns en brist på en viss kompetens, i det här fallet då teknisk expertis i hur man skalar upp. Och jag kan tänka mig att det är väldigt viktigt även under med en kris som är så långdragen som Corona pandemin är att man bygger upp en ekonomisk motståndskraft. Jag vet inte i det här enskilda exemplet hur många utav de här innovationerna som har skalats upp och sedan fortfarande finns i samhället efteråt, men det är ju väldigt, väldigt viktigt att ekonomin fortsätter även under en kris för återhämtning igen utav samhället, att man tänker på det redan i början. Men när man diskuterar digitala lösningar i relation till kris så tänker jag också att det är ganska spännande att tänka att Corona pandemin är ju en kris där vi sett en digitalisering av samhället, och det har passat krishanteringen väldigt väl. Men nästa kris kan ju vara helt annorlunda, och det kan vara en kris där digitalisering utgör en sårbarhet, speciellt då om den är präglad av någon form av antagonistisk aktivitet, och med antagonism menar man ju då att någon medvetet försöker störa olika delar utav samhället. Så att det är ju någonting man kan ta med sig och titta på nästa gång också. Finns det ett krav på att de ska fungera under vissa förutsättningar då kanske de behöver vara särskilt robusta, man kanske behöver tänka lite externa på informationssäkerheten och andra saker.
Liselott [00:27:22]: Ja, vad har du för medskick till oss, hur ska vi tänka där?
Beatrice [00:27:27]: Ja men jag tror att vi är nog ganska många som har blivit berörda av det här med informationssäkerhet, när många utav oss arbetar hemifrån så har vi märkt en uppgång på cyberattacker och liknande saker och att ja men det är bra att vara försiktig med sin information och sin utrustning, och det gäller ju även i framtiden. Och är man sedan en verksamhet som på något sätt är samhällsviktig ja men då har man också särskilt höga krav på sig, och det är ju absolut inte alla digitala verksamheter som har det, men många har det, och tillsammans så utgör ju man samhällets totala motståndskraft. Så att det är någonting som kan vara bra att titta på. Och trots då att Corona pandemin det har ju varit en fredstida kris så har det ändå pågått en del antagonistisk aktivitet, man har sett cyberattacker och liknande.
Liselott [00:28:23]: Om man backar tillbaka till våren 2020 så väcktes det ju ett starkt engagemang hos många att bidra, i min trappuppgång så sattes till exempel upp listor där alla som ville hjälpa till skrev upp sig, och den här listan blev blixtsnabbt full. Hur tar man tillvara och stimulerar den här typen av engagemang som ofta växer vid olika typer av krissituationer? Erik, har du några tankar om det?
Erik [00:28:46]: Det är ju viktigt att ta tillvara på det engagemanget, och vi har ju sett det, som du säger, mycket på individnivå, men det har ju också förekommit på organisationsnivå, och då blir ju de här kommunikationerna och behoven och tydligheten. Och jag tänker också på mandat, att det skapas väldigt mycket information och brus, och det är svårt att veta som gäller på riktigt och vad som är en meningsfull insats. Så ofta vinner ju det enkla och det som går att begripa och det som vi litar på som avsändare, och ibland så har man det naturligt för att man är så att säga rätt aktör, men ibland så kan man också få de genom att man pratar på rätt sätt eller har rätt tilltal, och det har vi ju sett i många tidigare krissituationer, att helt plötsligt så kommer det en person som bara tränger igenom bruset för att de pratar med ett tydligt budskap eller varför man förstår vad personen säger.
Liselott [00:29:47]: Så hur tar man då tillvara det här engagemanget skulle du säga?
Erik [00:29:55]: Ibland finns den en rädsla för att berätta att saker inte fungerar så bra eller att man inte klarar av en viss uppgift, men då kan man heller inte tro att man kommer hitta en lösning eller få hjälp. Så att jag tror att en sak är ju att våga blotta och säga att; "de här sakerna har vi för lite av", eller; "den här uppgiften är inte tillräckligt bra för tillfället", det kanske finns någon därute som kan kontakta oss och hjälpa. Så det vore ju en fantastisk sak om man kunde åstadkomma.
Liselott [00:30:29]: Du menar ha någon form av plattform där man kan ropa efter hjälp när man behöver [sådant? 00:30:34]?
Erik [00:30:35]: Ja, någonting åt det håller.
Liselott [00:30:37]: Vad har du för tankar om att hur man tar tillvara det här engagemanget, Beatrice?
Beatrice [00:30:40]: Ja, vad tänker du om hur man tar tillvara det här engagemanget, Beatrice?
Beatrice [00:30:42]: Ja, frivilliga är ju väldigt, väldigt viktiga i det svenska krisberedskapssystemet, och jag tror att ta tillvara på engagemanget handlar ju som med så många andra delar utav krisberedskapen om att ha förberedda strukturer, och det gäller ju även då frivilliga. Man kan ha dels spontant frivilliga som kommer och inte är organiserade på förhand, men man kan ju också organisera de frivilliga, och i Sverige finns det ett antal frivilliga försvarsorganisationer som under en lång tid har varit väldigt, väldigt viktiga vid allvarliga händelser och kriser. Så att det handlar ju om att utveckla de strukturerna. Och det finns ju en medvetenhet om potentialen där i det offentliga systemet skulle jag säga, Försvarsberedningen pekade ju bland annat på att frivilliga försvarsorganisationer kan ha en väldigt viktig roll i försörjningsberedskapen och hälso och sjukvården även framåt. Och det var ett litet tag sedan, men FOI har forskat lite om hur man kan tillvara på potentialen med frivilliga, och det handlar ju dels om att synliggöra och bekräfta frivilliga och visa på hur viktigt det är med det de gör, men det handlar också om att involvera dem i den förberedande fasen och kanske även i den återställande fasen så att de är med i hela förloppet och inte bara den aktiva hanteringen. Så det finns nog många delar utav det här som kan komplettera varandra. Och om man sedan står i en situation och inte har några förberedda strukturer det är kanske då den här plattformen där man kan skrika till hjälp kommer in. Så att jag tror det finns utrymme för mycket helt enkelt.
Liselott [00:32:24]: Vad mer skulle ni säga hade kunnat göras för att främja förmågan till omställning under det här dryga året kris som vi har bakom oss?
Erik [00:32:32]: En insikt som jag har med mig är ju att man är bra på det man gör oftast, och, som vi har pratat om lite här tidigare idag, så för många organisationer så innebär det att man övar, att man är van vid så att säga situationen. Så blåljusmyndigheter övar ju på kaotiska situationer och har också strukturer för hur kommunikation och beslut fattas i lägen då allting inte är optimalt, och så övar man det så man blir naturligtvis lite skickligare med övning, men jag tror också det handlar om den här mentala inställningen, att man har sett det förr, man vet vad saker heter och var de står; "vad min uppgift är", och det där kan man väl applicera på allt typ utav verksamhet, och det måste ju inte handla om kris utan det kan handla om så att säga ordinarie förändring och omställning, eller arbete med utveckling för den delen.
Liselott [00:33:32]: Mm. För om jag är i ett företag hur tänker du dig att jag skulle kunna öva på kris?
Erik [00:33:38]: Jag tror att man blir bättre i en kris om man är duktig på det man gör, så att det är ju en vanlig yrkesskicklighet det ofta är en fråga om. Och jag jobbar inom digitalt område och känner många väldigt skickliga utvecklare, och de är alltid beredda att slänga bort allt vi har gjort hittills för att börja om på ny kula, för att idag vet vi mer än vad vi visste förra veckan och därmed kan vi göra ett bättre arbete. Och man har också självförtroendet att; "vi klarar av att börja om för att vi är så pass duktiga", och motsatsen är den här insikten att; "nu funkar allt. Rör ingenting", och det är inte en bra inställning att ha med sig när det blir lite stökigare.
Liselott [00:34:30]: Då blir man snabbt en dinosaurie och omsprungen.
Erik [00:34:33]: Mm.
Liselott [00:34:34]: Mm. Vad har du för tankar, Beatrice?
Beatrice [00:34:36]: Ja, jag tror att man kan främja omställningar genom att undanröja de hinder som vi pratade om tidigare, om det gäller om ett hinder är till exempel att man inte förstår vilka certifieringar eller kravställningar som finns i en viss sektor så kanske det är bra att man tar reda på dem på förhand i den mån man kan förutse att man kanske vill ställa om till någonting, och för att kunna göra det måste man ju i sin tur börja klargöra vilka behov som kan finnas i en kris, och för det krävs ju också offentlig och privat samverkan. Övning är ju verkligen otroligt viktigt. Och FOI tillhandahåller ju också en hel del verktyg som är offentliga, men även privata aktörer kan snegla lite på för att höja förmågan i övning. Ett verktyg som finns är ju att man kan ta fram scenarier, det är väldigt, väldigt bra för att bryta invanda tankemönster, och vi har nyligen publicerat scenrior för försörjningsberedskap som är faktiskt tänkt att användas tillsammans med näringslivet så att man gemensamt går igenom ett scenario och tänker; "vad skulle vi göra i den här typen utav situation?".
Liselott [00:35:49]: Var hittar jag dem?
Beatrice [00:35:51]: Man kan dels ladda ner dem på MSB:s hemsida och de finns även på Foi.se.
Liselott [00:35:57]: Toppen. Dags att återigen få lyssna till aktörer därute som har ställt om.
John [00:36:04]: Kriser kommer och går, men hur kan Sverige bli bättre rustat och mer resilient inför framtiden?
Johan [00:36:10]: Just det här konceptet har ju just kommit från ett enormt engagemang som finns tror jag i hela näringslivet. Om inte Sverige fungerar då fungerar ju inte företagen heller.
John [00:36:19]: Det här är Johan Belfrage som arbetar med innovation, strategi och affärsutveckling på SAAB AB. Under pandemin gick Mölnlycke, ABB, SAAB och Volvo ihop för att tillsammans hjälp Sverige som var i kris och att få Sverige att fungera.
Johan [00:36:35]: Alla de här bolagen var ju engagerade och försökte bidra med att producera skyddsutrustning då för att avlasta sjukvården där vi såg att här hade vi väldigt komplementära kompetenser. Vi hade bra produktionsfaciliteter och fantastiska medarbetare som på ett jättekreativt sätt ställde om, och vi började producera skyddsrockar väldigt snabbt, men vi hade inte då kompetensen egentlgien och historiken av att göra det, varken specifikationer eller material och så vidare. Fick vi kontakt med Mölnlycke då som världsledande på att producera skyddsutrustning för sjukvården men inte ha någon produktion i Sverige och ville hjälpa till, men hela deras logistikkedja var ju väldigt [besatta? 00:37:16] under den här perioden då och sedan ABB som också producerade skydds förkläder men för hand och bara för att hjälpa till, och de är världsledande på automationer och [?? 00:37:25], och då sa vi det; "men det här kan vi göra väldigt mycket bättre om vi kopplar ihop alla våra spetskompetenser", och sedan fick vi även in Volvo då med deras logistikkunnande och högteknologiska produktion, och det var väl så vi tänkte, att; "ja men kan vi få ihop det här inför en potentiell våg två då där vi gör det här ännu bättre, mer välorganiserat", för i början av krisen alla sprang lite på samma puck. Sedan ja logistikkedjorna gick ju inte ner på samma sätt under våg två, vilket var ju väldigt, väldigt bra, och då började vi titta just på att skala det här som ett koncept som skulle kunna vara heltäckande, modernt, innovativt och komplementärt i ett traditionell beredskap då där man har då flexibel produktion som ett komplement till mer traditionell beredskap.
John [00:38:12]: Många produkter och reservdelar tillverkas billigare i Kina, och inte ovanligt tar det lång tid att skeppa varorna över havet till Sverige. Istället för långa leveranser kan man använda sig av 3D printing teknik. Hur kan till exempel plastindustrin bli en nyttig resurs för ett samhälle i kris? Martin Strååt, forskare inom materialåtervinning av plast och grundare av bolaget Novo Plast ska få berätta mer om projektet Reagera.
Martin [00:38:37]: Ja, syftet med Reagera var ju just att få en snabbare omställning av plastindustrin som ett svar på pandemin då. Det fanns ett behov från sjukvården, vi i Sverige kunde inte producera tillräckligt för att möta det själva, och då fanns det en teknik för att använda 3D printing för att framställa formverktyg. Traditionellt gör man de här formverktygen så att man producerar dem i Kina och sedan spenderar de flera månader på en båt på väg till Sverige, och den tiden hade ju inte vi. Vi är då inne på att 3D printa själva formen, för när man gör det och kan få fram en form och använder traditionell plastproduktion då kan man få en hög volymproduktion mycket snabbare. Bara att sälja till sjukvården kräver ett helt annat sätt. Sjukvården köper in genom upphandlingar, och det var en utmaning i projektet. Är man beredd på det här och inte behöver lära sig att delta i en offentlig upphandling utan kanske redan prenumererar på det som finns så kommer det gå att komma igång mycket snabbare, för vi har en rejäl produktionskapacitet i Sverige.
Liselott [00:39:56]: Vad fick ni för tankar av det här?
Erik [00:39:59]: Tycker det var imponerade att höra hur våra stora starka industrier också är med och bidrar och ställer om, och vi vet ju att de är ju jätteduktiga på produktion, men att de också klarar av att ställa om produktion på kort tid är ju kul att se.
Liselott [00:40:14]: Mm. Beatrice, vad fick du för tankar?
Beatrice [00:40:16]: Ja, det här återkopplat just dels till några utav de sakerna som vi har sätt i den studie som vi just nu genomför, att det krävs en förståelse utav systemet, att man kanske har ledig kapacitet någonstans i sin produktionslinje, att man kommer i kontakt med andra aktörer också som kan vara samarbetspartners, och jag tyckte också det var intressant att de pratade om att man inte riktigt lyckades ta tillvara på den fulla potentialen med de här produkterna kanske för den andra vågen, det finns ju ganska långa ledtider, ofta i en omställningsprocess. Så att återigen att förberedelser gör ju kanske att man kan ta tillvara på potentialen lite tidigare.
Liselott [00:41:02]: Skulle ni säga att det behövs annan styrning i krisen när det är normalläge? Tänker till exempel om vi kan lära något från polis och militär som ju har kris som normalläge.
Erik [00:41:17]: Ja, vi har ju varit inne på vikten av information och ha underlag och kunna kommunicera, det är ju en bristvara i kriser, och då måste man ändå försöka förstå och fatta ett beslut, och det är ju väldigt viktigt att man blir driven av information så att det inte bara blir på beslutet av tradition eller magkänsla eller rykten. Så att det är ju viktigt också att fakta kommer in och att man agerar på den fakta som faktiskt finns tillgänglig då.
Beatrice [00:41:48]: Mm. Ja, i Sverige så är det ju så att vi har en krisberedskapsmodell som handlar om självinitierad samverkan mellan olika myndigheter som ofta har en väldigt hög självständighetsgrad, och sedan så baseras det svenska krisberedskapssystemet på tre principer, det är ju ansvarsprincipen, närhetsprincipen och likhetsprincipen, och likhetsprincipen där säger då att under en kris så bör en organisation och arbetssätt så långt som möjligt bygga på det som gäller under normala förhållanden. Så att svaret på frågan blir ju där att nja, kanske inte så annorlunda från normala förhållanden, men i en kris så är det ju ändå så att någonting har hänt som föranleder en särskild hantering, det har hänt någonting som gör att resurser överväldigats eller att den normala organisationen inte helt klarar av hanteringen, och det handlar ju ofta om att man ändrar ledningen, kanske lite man arbetar i stab till exempel, men det är ju ändå så då att i enighet med de här principerna så är det samma aktör som har ansvar för en verksamhet under normala förhållanden som också ansvaret i kris, det är ansvarsprincipen. Så att det är väldigt mycket som försöks hållas på en normal nivå. Om man tittar på vad man kan lära utav polisen och militären så tror jag framförallt alltså det finns ju redan ett väldigt bra kompetensutbyte tror jag, och det måste fortsätta även i framtiden, men någonting som verkligen stärker krisberedskapssystemet när polisen och militären och andra organisationer samarbetar det är ju att man bygger en förståelse för varandras kultur. Och militärcivil samverkan är ju väldigt, väldigt viktig om man ska hantera någon form utav antagonistisk aktivitet och även i andra kriser, att har man etablerade samarbeten så blir det lättare att börja dra i samma riktning i skarpt läge.
Liselott [00:43:53]: Jag tänker att det ofta är vissa typer av ledare som kliver fram i kris, till exempel Lottie Knutson som vi alla minns. Vad är det för ledarkskapsegenskaper som behövs i en kris?
Erik [00:44:06]: Ja, det är ju de som vågar och kan fatta beslut och pratar så att folk förstår och blir engagerade. Och det är väl svårt att säga exakt vad det är som gör det, men det är ju sant som du säger, att i många kriser så syns det väldigt tydligt vilka det är som leder på ett engagerande sätt, och det finns någonting där att försöka lära sig och inspireras av, och det handlar ju oftast väldigt mycket om kommunikation, och den bakom den kommunikationen ligger ju också ett inhämtande utav information och fakta så att man har någonting utav substans och det man säger är korrekt.
Liselott [00:44:44]: Vad har vi lärt oss om omställning av den här krisen på organisations och samhällsnivå?
Beatrice [00:44:52]: Vi har ju lärt oss att kriser kan komma smygande och de kan vara mycket längre än vi förväntar oss, och det är ju någonting som man behöver ta höjd för. Och erfarenheten utav den här pandemin är ju någonting då man kan omsätta i lärdomar i att det kan vara så att man fortfarande är i ett aktivt krishanteringsskede 1,5 år senare och att det därför är värt att ställa om en verksamhet. Sedan är det också så att alla kriser är olika, och nästan kris kan vara en helt annan med helt andra förutsättningar som ställer helt andra krav. Så det är också någonting jag vill understryka, att när man fortsätter det här arbetet och man drar lärdomar av Corona pandemin så är det också viktigt att inte heller bygga in sig i system som bara är anpassade för Corona pandemin, för även om nästa kris även är en pandemi så kan den också ha helt andra karaktärsdrag.
Erik [00:45:52]: Jag har slagits utav hur man tänker kring det som är nytt och okänt, och det nya är ju delvis alltid då okänt till en viss utsträckning, och för många så tolkar man då det som farligt, och det kanske vi har fått via evolution lärt oss att det okända litar vi inte riktigt på och därmed så anses det vara lite farligt. Men man behöver inte tänka så, utan man kan istället välkomna och använda den här osäkerheten. Och att man inte vet behöver inte vara ett negativt tillstånd, utan det betyder att man är öppen för nya förslag, man letar aktivt och man är mottaglig för synpunkter, så att det är ju också en styrka. Och jag skulle vilja påstå att i vanliga situationer är inte att det saknas lösningar, utan lösningarna befinner sig på någon annan plats, och det handlar om att upptäcka de lösningar som finns och så att säga få tillgång till dem via personer eller nätverk eller kommunikation eller den här efterlysningsfunktionen som jag pratade om.
Liselott [00:47:04]: Så vad har vi lärt oss?
Erik [00:47:06]: Jag tror att det vore bra om man så att säga permanent hade någon form utav experimentell lust och att man så att säga har den inställningen att det är viktigare att testa än att undvika förändring. Vi har ju sett att en lösning på pandemin är att tvätta händerna, så det kan vara ett stort problem, och lösningen måste inte inte vara grandios, utan den kan ibland vara liten. Så att det viktiga är att man övar och gör små experiment och försök så att man stadigt blir bättre och får in där som en slags rutin.
Liselott [00:47:47]: Mm. Vi har lärt oss att tvätta händerna.
Erik [00:47:49]: Bland annat.
Beatrice [00:47:52]: Tycker också det är väldigt spännande, för att det finns nog en koppling mellan anpassningsförmåga, improvisationsförmåga och att vara förberedd, för att som vi talat lite om så är det troligt att ett inledande krishanterings skede präglas av osäkerhet och en hel del press, men om man är förberedd så kan ju det också dels köpa en lite tid och öppna upp för det där kreativa tänkandet, att om du är bra på att inhämta den kunskap du kan i en osäker situation så kan du fatta beslut efter det och sedan börja bli kreativ. Så att det behöver kanske inte vara ett motsatsförhållande heller mellan att man är flexibel och att man är förberedd.
Liselott [00:48:35]: Nej, det är ju att göra de här experimenten som du pratar om, Erik, det handlar ju om att förbereda sig.
Erik [00:48:40]: Ja. Och det viktiga är ju att man vågar att skaffa sig den traditionen och att det också blir rutin i en verkstad eller i ens närhet så att det inte upplevs speciellt svårt för någon i ens närhet då.
Liselott [00:48:54]: Så vad gör vi då när krisen kommer nästa gång, har ni något tips på hur aktörer där ute kan rusta sig för att vara mer redo?
Erik [00:49:04]: För mig som då försöker jobba med innovation på myndigheten så är min slutsats att innovation inte är en teoretisk övning utan att det är en färdighet och en praktik, och därför skulle jag tänka att det vore bra om man gjorde en grej varje vecka och att man också spänner bågen så högt att man misslyckas väldigt ofta, och poängen är ju inte att man ska misslyckas utan poängen är att man ska lära sig utav misslyckandet och aldrig göra om just samma fel mer än en gång, och då avdramatiserar man också det här experiment verksamheten, att man vet att världen går inte under bara för att man testar.
Liselott [00:49:45]: Är det någonting som vi inte har pratat om som känns viktigt i det här sammanhanget eller något som ni vill trycka lite extra på?
Erik [00:49:54]: Jag tycker det är lite överraskande att inte fler organisationer eller beslutsfattare har passat på att få igenom svåra beslut under krisen, för att man hade nog kunnat använda situationen, och då menar jag att man skulle använda situationen för ett gott syfte, för att göra en förändring som så att säga i vanlig verksamhet är svår eller besvärlig eller på något sätt knepig att få igenom.
Liselott [00:50:21]: Vad hade du velat se för radikalt beslut?
Erik [00:50:24]: Nej, jag har nog inget bra exemplen, men alla vet ju vad politiken funderar på eller vad andra områden som har stora svåra beslut att fatta, och nu hade kanske det varit ett bra läge att få igenom några utav de svårare besluten.
Liselott [00:50:42]: Har du något som du vill trycka lite extra på, Beatrice?
Beatrice [00:50:45]: Nej, jag ser ju ett fortsatt väldigt stort behov utav kunskapsutveckling och kunskapstillämpning, så mer forskning om de här ämnena. Nu har ju jag och mina kollegor tittat på produktionsomställningar, men idag har vi pratat om distributionslösningar och ja matchmaking, varor och tjänster, allt möjligt. Så att det finns väldigt mycket som man kan fortsätta att studera här.
Liselott [00:51:11]: Allt har ett slut, så även det här spännande samtalet. Det har blivit tid att runda av. Stort tack som kom, Beatrice Reichel och Erik Borälv.
Erik [00:51:19]: Tack.
Beatrice [00:51:20]: Tack så mycket.
Liselott [00:51:22]: Innovation idag har handlar om innovationer i krisens spår. Hör gärna av er till oss med era reflektioner till podcast.vinnova.se. Jag heter Liselott Bergman, och Innovation producerades idag av Swartling Produktion för Vinnova - Sveriges innovationsmyndighet. Stort tack för att du har lyssnat.